為什么制造企業轉型總是難逃死路？

　　最近我數了一下，這些年跑過的制造企業不知不覺中居然已經有1135家了！走得多，見得多，感慨也不少，尤其是這幾年制造企業日子不好過，大家紛紛動起了“轉型升級”的腦筋，成功的有那么一些，但更多的是把自己玩死的。
　　
　　按照馬云的說法，成功經驗各有不同，失敗教訓總是相似。所以今天就跟大家說說，制造企業都是怎么在轉型升級中把自己玩死的。
　　
　　一、巨嬰病
　　
　　當你是個乞丐的時候，千萬不要吹牛，假裝自己是皇上，因為它會給你在心里構建一個虛幻而美好的未來。吹的時間久了，別人沒信，你可能反而把自己騙信了。
　　
　　我走過的1000多家制造企業里，70%都是自己感覺四面楚歌，渠道、店鋪全軍覆沒，人力、材料成本日日攀升，靠打雞血、跳勵志操、給員工洗腦、給客戶送錢、拉著代理商加盟商吃吃喝喝，這些老辦法是沒啥希望了。想突圍呢？放眼一望，四面八方都是互聯網！
　　
　　于是土豪們紛紛開始“轉型”，做吸塵器的改做機器人，做農機的改做無人機，做衣服的改做定制互聯網平臺，天下熙熙攘攘，皆為貼上互聯網。
　　
　　很多人以為傳統企業不懂互聯網，其實按照我的經驗，工業4.0、CPS、C2M、“互聯網+”、智慧工廠、工業互聯網……說起這些新詞，其實土豪們比誰都明白，因為各種培訓班他們都去了，跟你聊3個小時不帶重樣的。然而轉進他們車間一看，亂七八糟一塌糊涂，連20年前的基本精益生產都沒有，你只要問一句，他們就會說“國內這個行業都是這樣的，我們還是比較好的呢”。
　　
　　所以我覺得，傳統制造企業的困境與其說是因為外部環境的挑戰，還不如說是自己內部作死。他們是通過一次次美好而成功的戰術，讓自己最終陷入了戰略困境之網，現在是越掙扎，網子勒得越緊。所以有的制造企業發現，好像自己什么都不做反而活得還好一些，而這種看起來的“好一些”，麻痹了他們對于現狀和未來的判斷，這是另一種作死。
　　
　　中國的傳統制造企業總是在兩個極端上來回擺動，當土豪們聽了某位大師的互聯網思維講座，熱血沸騰的時候，一拍腦袋可以豪擲千金，我就見過一個做鋼管的公司，給員工買口罩都舍不得，卻扔幾千萬元去開發APP互聯網平臺。而這些“跨越式”發展的企業，一旦遇到挫折，又立刻縮回來，變得比任何人都保守。你跟他說什么他都認為你是忽悠、扯淡、不切實際。然后開始怨天尤人，跟政府抱怨給員工上社保太貴、環保檢查太嚴之類的，高呼“實業難做”，企圖讓政府出手救他。
　　
　　中國的很多制造企業就像一個巨嬰，不是大笑就是大哭，要么激進要么蜷縮，總是不能根據自己的現狀制定一個行之有效的戰略。
　　
　　我這次調研的企業中，有兩家食品制造企業，管理體系很相似，進車間都要先換衣服、戴頭套鞋套，然后全身吹風，洗手消毒后才能進去。表面上看起來管理都不錯，但是我在里面用手摸了幾處地方，一家讓我沾了一手灰，另一家一塵不染。前一家是中國的龍頭企業，后一家是北京市順義區的一家日資企業，叫京日東大食品（老板是日籍華人）。這就是我們制造業的差距，看起來什么都有，但是依樣葫蘆總不是人家那么回事。為什么呢？
　　
　　我們看看細節，那家日資企業，里面每一個地方，哪怕是維修車間的工具，都擺放得整整齊齊，廠里每一個員工見面都會微笑著互相問“你好”，你別小看這一句話，當員工有了主人翁意識的時候，每一項改進他都愿意貢獻智慧。所以那家日資企業的每一個細節都做到了極致，這顯然是全員參與的結果，這就是企業文化的力量。
　　
　　而有些企業往往覺得企業文化就是個虛的東西，管理就是領導一個人的事。領導當然只能關注到大面，細節他顧不上，而員工覺得管理跟自己完全沒關系，自然就是空有架子沒有實際。
　　
　　所以，中國制造之振興，首先在于工業文化之振興，破除巨嬰情結，讓企業學會面對現實，學會像成年人一樣思考問題。中國現在需要的不是一場以“智能制造”為名的政治運動，而是一場全面的制造業文藝復興。
　　
　　二、文盲病
　　
　　去年走訪一家老朋友的企業，是做輪胎設備的，他給我介紹自己轉型升級的經驗。他先講了一堆“互聯網+”的理念，然后加上樂視賈總的跨界顛覆生態化反理論，最后告訴我他準備進軍醫療行業，跟日本專家合作做一家高端的、帶有互聯網思維的醫院。
　　
　　回來后我在網上買了本新華字典送給他，扉頁上寫了“轉型”兩個字，這兄弟不明就里，我也沒多做解釋。今年他投了重金的醫院沒搞起來，虧了不少錢，再見面說起這事來，我告訴他當時送字典就是想讓他查查那個詞是怎么寫的，是“轉型”，而不是“轉行”。
　　
　　一個企業貿然轉到全新的行業，沒有行業經驗，沒有客戶基礎，沒有熟悉監管的團隊，失敗是大概率事件，轉行是以己之短攻人之長。而轉型是指在自己熟悉的行業和領域內闖出一條生路，在熟悉的軌道上做創新。只有在一個行業內專注地去經營，長期地耕耘和積累，才能發現那個行業中的痛點是什么，才能針對這些痛點找到有效的解決方法。
　　
　　有人肯定會說，有些大企業也轉過好幾次行啊，比如谷歌做無人汽車，什么跨界顛覆，中國互聯網公司也紛紛效仿之?？赡悴恢赖氖?，無人駕駛技術本來就是谷歌的長項，它并沒有跨界，而是把核心技術延伸到了自動駕駛上。很多自動駕駛原本用的就是谷歌的圖像處理技術，這正是谷歌搜索多年來積累的優勢所在。
　　
　　德魯克說過：“創新未必需要高科技，創新在傳統行業中照樣可以進行。”美國的創新型企業有3/4來自傳統行業，只有1/4是來自科技行業。
　　
　　轉型和創新都需要專注執著的“笨人”，專注在自己的行業，要像華為那樣專注，幾十年如一日地做通信設備，不炒股、不賣樓、不做金融、不上市。傳統制造企業沒必要妄自菲薄，覺得自己所在這個行業沒什么前途，一定要跨界到云里霧里的高科技行業去。并不是所有人都要去搞什么互聯網、云計算、大數據、人工智能，你是炸油條的，就把油條炸好，炸成全世界最好的油條，生意不見得比阿里巴巴小。如果遇到瓶頸要轉型，可以跳出原有路邊炸油條的框架，看看能不能標準化，能不能做成寫字樓外賣，能不能配上特制豆漿，或者能不能聯合附近的包子攤、煎餅攤整個小吃一條街，這才是真正在轉型。
　　
　　轉型的關鍵在于價值創新，為整個產業鏈賦予新的價值，沒有了價值創新，“轉型”只能淪為“轉行”。中國制造企業要學會把這兩個詞區分清楚。
　　
　　三、模式病
　　
　　今天我們的傳統制造企業還非常熱衷于搞各種各樣的模式，任何大師提出任何一種模式，都有制造業的土豪前赴后繼為之買單，去當大師的小白鼠。而這些模式說到底就一句話“找個新渠道賣貨”。
　　
　　線下代理商不行了改電商，電商不行了換微商，再不行就做直播，做社群營銷，做IP營銷，C2C、C2B、C2M、O2O、OAO……動不動設個小目標，砸幾個億建個平臺，最后發現，無論建了多少個平臺，用了多少種模式，自己的品牌、自己的產品還是不值錢。
　　
　　其實無論是什么模式，熱鬧也就三兩年，最終能讓我們記住的，還是那些好的品牌、那些好的產品。哪怕這些品牌的價格高一點，我們也能忍著，因為它們能給我們信任。也就是說，最終讓一個企業屹立不倒的，還是你的品牌，無論模式如何變遷、渠道如何改變，品牌都能平移、跨越這些障礙。而品牌的背后，歸根到底還是你的產品，能不能給客戶、給消費者以信任感。
　　
　　比如我走訪的一家德資企業，叫羅森伯格，一個典型的德國隱形冠軍。其實它就是個小企業，規模并沒有多大，這家亞太工廠就生產一種小東西，一個汽車上用的連接器。
　　
　　老實說我并不認為這東西有多高的技術含量，模式也很簡單——生產，然后賣給汽車企業。如果在國內，不過就是個亂糟糟的五金加工廠，而這個德資企業的生產管理體系、人才培養體系、質量控制體系之完善，讓自認為很有見識的我都要豎起大拇指。我去看車間的電鍍環節，這一般是污染比較重的，在北京都要盡量疏解的環節，但是它那里居然一絲異味都沒有，而且連電鍍泥都要拉回德國二次提煉。負責人很自豪地跟我說，建廠十幾年，沒有污染過中國一寸土地。
　　
　　你知道它的邏輯、它的模式是什么嗎？沒錯，它做的就是個小東西，在整個汽車里，它占的成本恐怕連千分之一都沒有，但是它的品牌認知度高，產品品質好，作為汽車廠商，不可能為了省這點小錢去買一些爛廠商做的東西。所以它看起來是個門檻不高的行業，但事實上被替換的可能性極低。比如剛才說的這家企業，在如今車市不景氣的情況下，它還能維持每年百分之三四十的增長，靠的不是高科技，不是新模式，而是把小東西做到極致，讓你換無可換，這就是德國隱形冠軍的模式。
　　
　　中國制造企業不要迷戀各種模式，在賣貨的道路上一往無前地狂奔，而忽視對品牌和產品的建設。歸根到底，我們賣的是產品，不是模式。
　　
　　四、牛人病
　　
　　如今制造企業面臨的一系列困境，很多老板能想到的解決方法就是找牛人、找大神。上阿里巴巴挖人、上同行業大企業挖人，再不行去美國挖人。
　　
　　這還不光是制造企業，連互聯網公司也迷信這一套，比如前幾年某視頻網站就把這件事做到了極致。牛人進來，敲鑼打鼓歡迎一番，在蜜月期打得火熱，但新鮮感一過去，發現好像沒什么效果，于是馬上反攻倒算，數落別人的各種不是，接著就在企業內部穿小鞋、使絆子、搞批斗，明里暗里各種敲打，最后不歡而散。甚至有找各種借口欠工資不給錢的，于是接下來就是漫長的內斗，互相指責。
　　
　　通過一輪又一輪地引進牛人、大神，制造業的企業家們終于得出一個結論：這些家伙都是大忽悠、大騙子。
　　
　　真相是，當年，在一個特定的歷史環境下，一群普通人組織到一起，通過協作，加上點運氣，做成了一件成功的事，于是所有的這些普通人都成了大神。
　　
　　所以這些大神是在一個特定的時機、平臺和資源下功成名就的，而你的企業能夠匹配這些資源給他嗎？還有，你捫心自問，真的是想跟大神一起做一番事業嗎？先不說這些大神是不是真有本事，就算真是諸葛亮，到了你這里，任何一個老油條都可以對他指手畫腳，動不動再打個小報告，他也免不了要成為徐庶進曹營，一言不發。更壞的結果是，牛人來得太多，沒事爭個寵打個架，外面的戰爭不好打，先整死隊友再說。
　　
　　我們有多少制造企業，引入了牛人、大神之后，各種大會小會地開，一會兒推這個項目，一會兒推那個項目，各種發散各種頭腦風暴，結果哪個項目也討論不出結果，會議結束，大家作鳥獸散，一切歸零，然后再來一輪。
　　
　　企業當前的困難，從來不是因為缺少牛人，不是因為人不行了，而是因為人的協作方式不行了，也就是企業的內部組織架構和溝通機制出了問題。當體制不行的時候，用一群牛人，還不如用一群慫人，至少他們不打架。
　　
　　五、老板病
　　
　　前兩年，有一個制造業老板想給干股拉我入伙，老實說他的產品還不錯，我覺得挺有前途，企業規模也不算小，拿干股總是不吃虧的。但是我去參加了一次他們公司的例會，回來后就決定不要他的股份，也不參與他的業務了——因為我覺得幫他做事是浪費時間。
　　
　　我只關注到一個細節，就是整個下午3個多小時的會議，除了我這個外人說了兩句，全是老板一個人在講話，講業務想法，講發展方向，講人員分工，整個公司的高管團隊，居然沒有一個人說話。
　　
　　這樣的公司你可想而知，除了老板一個人拼死拼活，其他人都是旁觀者，這個團隊肯定是沒有戰斗力的。兩年過去了，事實證明，這個公司發展果然不是很好，原來的轉型項目沒了下文，蜷縮回傳統業務茍延殘喘去了。
　　
　　在很多傳統制造企業里，老板、領導都是全能選手，無所不能。公司內大大小小的會議都可以成為老板個人成功經驗的交流會，你還不敢提不同意見，要么說你不切實際，要么說你不服管，再給你穿點小鞋，保證你混不下去。不可否認，很多傳統企業都是依靠老板個人的聰明才智、人脈關系逐漸壯大起來的。但悲劇就在于，這種成功對于企業家自身的束縛，已經成了企業轉型升級最大的障礙。他們相信“道”，相信萬變不離其宗，以為自己30多年前的成功經驗可以指導如今新時代下的一切工作，所以就導致他們既看不到變化，也不愿意變化。
　　
　　更可怕的是，這種成功的老板，會在企業內部培養出一個依賴于這種成功的生態系統，也就是跟著老板一起篳路藍縷開創成功的元老團隊，他們是這種成功的既得利益者。所以任何人都不能質疑這種成功經驗，改變就意味著威脅他們的地位，這股強大的保守力量，足以扼殺任何外來的新鮮血液。
　　
　　這個時候，就算老板們痛下決心想要變革，也只能有兩種選擇：要么內部進行大清洗，落下個無情無義的罵名；要么內部進行妥協，在新晉者和元老中間和稀泥，這能解決眼前的問題，但長遠看必將引發更大的沖突。對于這些帶著成功光環的制造業老板而言，這是一種騎虎難下、進退失據的局勢。
　　
　　所以，對于傳統制造業企業家，尤其是曾經很成功的企業家，轉型升級的第一步，就是要學會破除自己的權威，摘掉自己的光環，這個過程很痛苦很艱難，但是必須去做。因為只有突破過往成功的束縛，才能迎來更大的成功。