不會玩游戲，談何管員工？

　　在我們管公司時，有沒有覺得有一個趨勢：現在的員工會變得比過去稍微難管了一點。原因是什么？因為管理的核心心理驅動力是怕——你得怕我，我才能管你。比如說你遲到了，我會罰錢，排名靠后你會丟臉，甚至柳傳志他們遲到了要罰站，都是由怕這個心理做驅動，這樣才能夠管別人。
　　但如今咱們員工如果威脅他失業，他會覺得失業以后有特別多的地方可以去。比如一個優步的司機聊天說他一個月能掙兩三萬，不行我還可以去做e代駕或者送快遞；快遞小哥一個月也有一萬八左右；女孩子說我賣面膜也能月入十萬……你會發現互聯網帶給大家最大的是什么？它放大了每一個個人的能力。
　　因為互聯網放大了每個個人的能力，所以，我們希望員工因為怕而聽我們的話，變得越來越難了。
　　但是不是現在的員工就沒法管了呢？也不是。你們也看到像微信、支付寶、百度這么好的產品，他其實也是一些“90后”的年輕員工做出來的，他們天不怕、地不怕，家里有房有車，照樣能夠做出很好的產品來。反而他們會做得更加積極，有勁！原因是我們需要重新認識領導和管理的區別。管理的核心驅動力是怕，領導的核心驅動力是尊敬和信任。當你能夠在團隊當中營造出尊敬和信任的關系的時候，大家愿意聽你的，大家愿意跟你在一起干活有勁，這時候你就會發現領導力逐漸出現了。
　　給員工使命和愿景
　　不知道你們注意到沒有，打游戲是特別有意思的一件事情。不給發錢，還很辛苦，經常熬夜，自己貼錢買裝備，但是很多人能一打就打好長時間，通宵打都行。
　　打游戲這個事情為什么比工作有趣這么多倍呢，原因是什么？這里有一本書推薦給大家了解一下《游戲改變世界》，這是我們在讀書會講過的，很有意思。他是給我們拆分和剖析每個游戲的來龍去脈，總結所有的游戲一定是符合一些規律，凡是符合這些規律的東西就叫作游戲，不符合這些規律就不叫作游戲。
　　在10年前如果你不會打游戲，你會覺得這是一個特別主流的事情，不會打游戲照樣可以做生意。為什么？那是因為滿大街都是一些不打游戲的人，消費的主力人群都不打游戲，你不打游戲沒有問題。你想想現在或再過五六年，世界的主流人群都是玩游戲長大的，他們對于游戲的規則，對于游戲的互動方式，對于組成游戲的這些要素非常熟悉。未來可以說不會玩游戲的人很難組織出一場有意思的活動，一切的營銷活動未來都是娛樂業，都是游戲業。
　　游戲到底符合哪些特征才能夠被看做是一個游戲呢？一共有四個特征，第一個特征是所有的游戲都一定要有一個宏大的目標。小時候打三國，你會看到你任務是把貂蟬救回來，一路上有一個使命和愿景，打敗所有的怪，把貂蟬救回來；超級瑪麗最后也是救一個姑娘。有人說俄羅斯方塊沒有目標，那個游戲是無休止的游戲，目標是打敗所有人，一定也是有一個目標在。有這么一個宏大的目標，就會使得員工更愿意跟你一起來干活。
　　馬云一開始拉動目標是像這樣的房子大家每個人有兩套，后來是讓天下沒有難做的生意。這個事情做得更好的人是比德·迪爾，他今年有一本特別火的書《從0到1》，他在美國最牛就是1999年創立一個公司Pepo，那時候咱們大家連電子郵件還沒有，人家就已經研究怎么用電子郵件支付了。大家知道比德迪爾為什么在1999年那么早，電子商務沒有完全成型的時候就要去研究電子支付這件事嗎？
　　這是特別重要的愿景的作用。因為比德·迪爾是斯坦福大學的法律系的學生，畢業之后在基金公司工作，后來回到斯坦福學校演講。這個人非常關心這個世界上的不公正，尤其是第三世界國家的人民都被他們的總統、軍隊剝削得特別厲害。
　　所以比德·迪爾就想說我怎么才能解決這個問題呢？怎么才能讓第三世界國家人民不用被欺壓呢，他想到要做一個只要你有電子郵件，你就可以支付這么一個系統。1999年的時候電子郵件還沒有完全普及呢，所以他做這家公司的愿景各位聽出來沒有，他是要拯救第三世界國家的人民。他把這個愿景在斯坦福講出來以后，一大票的師弟師妹都愿意跟他干，有一個高手是列夫欽，他是個俄國人，他從俄羅斯移民到美國，他知道專制國家的體系，這是個技術狂人，成為他的CTO，一起研究Pepo，有了偉大愿景的拉動，比德·迪爾每次在公司出現都是講愿景這件事，他們加班是為了拯救第三國家人民，這個跟為了錢是完全不一樣的。
　　因此，你得有一個宏大的目標，這個宏大的背景和目標容易拉動這些孩子們，使他們愿意去做一些改變世界的事。