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近年來，龍源電力集團股份有限公司積極實施“走出去”戰略，大力開拓海外新能源市場，目前已率先在加拿大和南非取得重大突破。2013年8月，龍源電力參與南非能源部組織的第三輪可再生能源項目招標，成功中標2個風電項目，總容量為24.4萬千瓦。目前，項目已完成40基機組澆筑，第一批風電機組已到達現場機位，變電站已完成場平施工，其他各項工作正在有序推進，計劃今年7月開始風機吊裝，2017年10月底實現全部機組正式投產發電。龍源電力通過開發和管理該項目，為國有發電企業開發海外項目積累了經驗、提供了借鑒。
強化資金管控，規范財務管理
優選融資方案。境外項目的融資需要基于項目的股份結構、還款來源、貨幣穩定性、擔保要求等因素，綜合比較融資成本與風險以確定最合適的融資結構。投標前，龍源南非公司曾考慮采用中資銀行的美元貸款，但由于南非能源部要求本地股份不能低于40%，而本地公司無法提供股東擔保。另外，美元對蘭特(南非貨幣)的匯率波動較大，對沖成本很高。綜合考慮以上因素，公司最終采用了南非“商業銀行Nedbank+政策性銀行IDC”組團提供的無追索項目融資模式。
做好盡職調查和融資協議談判。項目盡職調查是系統梳理項目建設條件并識別潛在風險與提出預防措施的過程。合同在國際項目開發中占據著中心地位，體現了相關的法律法規和慣例，規范了當事人的權利、責任與義務以及項目建設運行過程中的風險分擔，是國際項目參與各方實施管理的基本依據。因此，做好盡職調查和融資協議簽訂工作是搞好國際項目的關鍵。龍源南非公司以高度配合的態度按照先決條件清單(CPList)進行嚴格詳細的技術、法律及保險盡職調查，嚴格按照相關規定完成各項交易文件的起草、談判或修訂，主要包括融資協議、股東出資協議、EPC 合同與運維合同、購電協議以及政府執行協議，為順利完成融資關閉奠定了基礎。
采用統一的財務模型。由于財稅制度及財務分析方法上存在差異，以及項目各項邊界條件的臨時變化不能及時反饋，國外與國內咨詢公司建立的財務模型分析結果也會不同，有時計算的收益率水平差別較大。因此，應聘請本地的財務顧問公司或投行建模，當地銀行、政府和國際開發商總部安排自己的咨詢公司對該模型進行審計，以此實現國際開發商、本土合作伙伴、當地銀行及政府能夠基于同一財務模型進行項目評估和商業談判。
深化財務管理。龍源南非公司設置合理的公司架構和財務制度，制定了《財務管理制度》《預算管理規定》《固定資產財務管理制度》《大額度資金使用管理辦法》，明確了財務管理的基本目標和任務、管理體制及崗位職責并具體規定了會計核算、財務管理、成本費用控制、稅收管理等各項詳細業務制度和流程。同時，龍源南非公司財務部負責人兼任項目公司及工程公司的財務總監，負責施工、生產運營期間對項目公司、工程公司的財務管理工作進行指導和審查。在工作中充分考慮中國及南非的財務制度要求、尊重股東意見，工程公司及項目公司的重大資金調配均需要龍源電力財務部門核準后方可實施。為滿足南非財務和稅務以及工程建設的需求，財務部門不斷完善現有財務制度，進一步規范了財務管理。
加強成本控制，提高經營效益
控制建設運行成本。就南非風電項目而言，利益相關方包括政府、南非電力公司、農場主、律所及技術咨詢機構、工程建設分包單位等。以土地租賃成本為例，2009 年簽訂的租地合同中采用的是按年CPI 調整的單臺單月租金，這種方式費用過高，嚴重影響到項目未來收益。因此，第三輪投標前，龍源南非公司與農場主多次溝通，最終雙方同意改為按年收入的1.8%來支付租金，僅此一項就節省運行期內費用約9 億蘭特(約合人民幣4200 萬元)。中標后，南非電力公司鑒于其財政危機，調高了并網成本預算及施工工期，公司通過南非能源部的協調，與該公司召開了10 余次技術協調會，最終該公司同意將工期從36 個月調整為33個月，并確定目前的報價為預算上限。
龍源電力南非項目基建現場
注重機型選擇。風電場項目盈利與否，風機是關鍵因素。為提高和確保南非項目風機可靠性，龍源電力與聯合動力進行了多次溝通協調，明確了聯合動力需嚴格按照南非風電技術標準完成該批出口風機的生產制造工作;在南非項目現場建設中心備件庫，確保備品備件充足配備;項目建設期間，集中調試運維技術骨干參與南非項目風機調試和運維工作，為提高風機可利用率和利用小時數創造了有利條件。提高當地化經營水平。由于與國際同行在行業標準推廣等方面存在差距，國內的技術法律等咨詢服務公司還不具備為海外項目開發提供本地配套服務的能力。在南非開展環境影響評價等前期工作時，南非本地咨詢公司更熟悉本地政策法規及政府對應管理機構，為此，龍源南非公司主要委托南非本地企業來提供相關服務。除大型設備利用中國國產設備外，一般設備和安裝服務、技術及法律咨詢服務、勞工乃至部分高級管理人員都在當地解決，避免了國際化過程中的“水土不服”問題。
