5000億資本進入前瞻性行業 重點發展清潔能源

　　據經濟之聲《天下公司》報道，在新一輪國企改革中，國家開發投資公司成為國有資本投資公司試點單位。經過近兩年的改革，目前在通過基金引領戰略性新興產業發展、分類授權改革、重塑監督體系等方面，國投已經取得了階段性成果。
　　
　　國投黨組副書記、副總裁施洪祥介紹說，在改革中，國投努力促進國有資本向重要行業集中：
　　
　　施洪祥：一是主要業務向“命脈”和“民生”領域集中，以基金投資引領的戰略性新興產業加快發展；二是分類授權改革取得成效，激發了子公司的活力和發展動力；三是瘦身健體，重塑職能，“小總部、大產業”初步形成。
　　
　　為了加快改革，國投曾先后到淡馬錫以及部分中央企業和地方國企學習調研，對內也廣泛征求建議，最終出臺了改革的總體方案。同時，公司按照總體方案的安排和部署，制定了《深化審計監督體系改革實施方案》、《國投電力授權試點改革方案》和《國際業務改革方案》等專項改革方案。
　　
　　目前，國投已經組織完成了審計監督體系、國際業務、股權董事制度、國投電力和國投高新授權試點等改革工作。
　　
　　施洪祥：國有資本投資運營要服務于國家戰略目標，要在改革中向關系國家安全、國民經濟命脈的重要行業和關鍵領域集中，這些是黨執政的重要基礎。對國投來說，就是向“命脈”和“民生”領域集中，比如養老產業、扶貧開發、環境產業等。
　　
　　在采訪中，施洪祥也承認，目前，國投的業務布局偏重于國內，資產結構偏重于傳統實業，電力、煤炭、港口發展遇到了“天花板”，市場競爭加劇，有的全行業虧損。但是，施洪祥強調，在試點改革中，國投積極適應經濟發展新常態，重新梳理、優化公司業務結構，將公司業務集中到基礎產業、前瞻性戰略性產業、金融及服務業、國際業務四大戰略業務單元，加快調整、培育、發展。
　　
　　在優化存量方面，國投將充分利用新科技、新模式推進傳統業務轉型升級。比如，在電力方面，就重點發展水電、風電、光伏等清潔能源。目前，國投已經投資10億美元建設印尼火電項目，投資1.85億英鎊收購西班牙雷普索爾公司下屬的風電企業。同時，未來將通過優化生產和基建布局等措施，逐步退出煤炭產能。
　　
　　在開發增量方面，國投將股權投資基金作為進入前瞻性戰略性產業的有效途徑和實現混合所有制的重要方法。
　　
　　施洪祥：國投在前瞻性戰略性產業中用基金管理公司的模式發展也是經歷了很長時間的思考。因為央企其實像一艘大船一樣，想要突然掉頭也有些難度。后來經過黨組反復研究，基金的模式不追求絕對控股，而且可以在新興產業、前瞻性產業中間來進行布局，還可以帶動社會資本一起投資。根據國資委的要求，要在前瞻性戰略性產業中創新發展，目前國投已經走出了符合自己公司特點的一步，而且影響力也越來越大。
　　
　　目前，國投已經重組中國高新和國投高科，打造前瞻性戰略性產業投資平臺，將分散在不同板塊的各類基金業務，組建為國投創新、國投創益、國投創業、國投創合、海峽匯富5個基金管理公司，推進專業化投資管理，形成覆蓋VC、PE、FOF（母基金）、政策性專項基金等不同類別的綜合性基金管理業務。
　　
　　同時，公司還發起設立國投先進制造業投資基金，對接“中國制造2025”，增強制造業核心競爭力；國投科技成果轉化創業投資基金，主要投資10個民口國家科技重大專項項目；即將完成設立的國家新興產業創業投資引導母基金，主要服務“大眾創業、萬眾創新”戰略；海峽產業投資基金主要從事海西地區的股權基金和資管基金業務；貧困地區產業發展基金，專門用于支持全國14個集中連片特殊困難地區的產業脫貧。
　　
　　施洪祥：截至2016年6月，國投共募集基金1259億元，可引導5000億左右社會資本進入前瞻性戰略性產業，是央企中股權基金管理規模最大、吸引社會資本最多、管理社?；鹱疃嗟墓蓹嗤顿Y機構之一。
　　
　　除此以外，國投還通過分類授權，落實責任；推進股權董事改革，做實子公司董事會；推進審計集中，內設監事會等一系列手段，實現從“管資產”向“管資本”轉變。
　　
　　國投選取了外部條件、公司治理、人才隊伍建設和企業競爭力4個維度的14個指標對所有二級子公司進行了全方位的測評，將子公司劃分為充分授權、部分授權、優化管理三類。公司按照“一企一策、試點先行”的原則，以國投電力為充分授權改革試點除體現股東權利及責任、有外部監管要求和需要加強的事項外，應放全放，能放則放，將原來由總部決策的70多個事項授權國投電力董事會，推動決策責任歸位和管理責任到位，實現資本權利上移，產業經營責任下沉。
　　
　　國投電力總經理黃昭滬介紹說，得到授權后，公司的決策速度明顯提高。
　　
　　黃昭滬：“特別是海外投資這一塊，雖然我們已經準備了三年多的時間，但是一到機遇期就要盡快地、快速決策。所以這個一個是壓力特別大，但是我們覺得決策速度比以往大幅度提升。過去我們有時候總部一個流程可能要走半個月、一個月以上，現在我們電力公司決策班子隨叫隨到、隨時候著，大家集體要做決策。”
　　
　　國投改革辦常務副主任吳蔚蔚強調，國投一方面對子公司充分授權，一方面也在加強監督和考核，讓授權在可控的范圍內。
　　
　　吳蔚蔚：現在的監督包括很多方面，比如審計的監督，監察的監督等等。想發揮監督的整體效力，一方面要減少對企業的負擔，不要多頭審計，為了同一個問題去很多次。我們的想法是，把同樣的問題整合在一起，由一個部門牽頭。每年有統一的監督計劃，讓一個部門來實施。另外要克服同體審計偏軟的問題，現在有些二級子公司內設了審計部門，當出資人和本身的監管在同位的時候，就有可能出現屁股坐在哪兒，監督就會有差異的問題。所以我們把監督權上收到集團總部，加強了整體的監督力度。
　　
　　針對同體監督偏軟問題，國投推行審計集中改革，審計監督權上收總部，并設立審計中心，子公司原則上不設審計機構；按外部監管要求必須設的，業務服從總部領導，審計負責人以總部考察推薦為主。針對問責不到位問題，強化審計部門向董事會負責的工作機制，設立稽查辦公室，加大整改和問責力度。
　　
　　除此以外，國投還重塑職能，初步形成了“小總部、大產業”的企業架構。施洪祥介紹說，自從成立以來，國投已經經歷了多個發展階段，經過多次改革之后，目前國投實現了規模擴張與效益增長的良性循環。在新一輪國企改革中，國投將會繼續引導社會資本投向，引領產業轉型，提升資本價值，最終的目標是服務國家戰略和供給側結構性改革，推動經濟更好更快發展。
　　
　　施洪祥：公司總資產從2003年的733億元增長到2015年底的4955億元，增長了6倍多；主營收入從2003年的從95億元增加到2015年底的1042億元，增長了近11倍；利潤總額從2003年的8.5億元增長到2015年底的165億元，年均增長27%。已連續12年榮獲國資委業績考核A級，連續四個任期成為“業績優秀企業”。